Entenda a diferença entre “lean coaching” e “coaching tradicional”

A consolidação da transformação lean nas empresas depende da mudança do papel dos líderes, passando a desenvolver suas equipes como verdadeiros lean coaches, o que não pode ser confundido com o coaching tradicional.

FLÁVIO AUGUSTO PICCHI

Todos que participam de uma transformação lean ficam surpreendidos com a enorme melhoria que se tem nos resultados a partir de mudanças relativamente simples nos processos de trabalho.

O que nem todos percebem é que, para que a transformação se consolide e continue avançando, a verdadeira mudança que precisa ocorrer está nas pessoas, adotando novas posturas e modelos mentais. Aqui entra um elemento fundamental: todo líder, nos diversos níveis, precisa atuar como um “lean coach”, desenvolvendo sua equipe.

Percebo que muitas pessoas confundem essa ideia de lean coach com o conceito tradicional de coaching, que vem sendo usado cada vez mais pelas empresas e executivos. Na verdade, são atividades que têm objetivos, conteúdo, abrangência e formatos diferentes, não sendo conflitantes nem excludentes.

No mundo corporativo, as áreas de gestão de pessoas de diversas empresas vêm oferecendo para seus executivos a participação em processos formais de coaching. São sessões conduzidas por profissionais especializados em coaching, via de regra externos e contratados especificamente para isso, que visam apoiar a pessoa que recebe o coaching a atingir de maneira melhor e mais rápida seus objetivos pessoais e profissionais.

Já o processo de lean coaching é bastante diferente, a começar dos objetivos. No coaching tradicional, a pessoa que recebe o coaching estabelece seus objetivos pessoais. No lean coaching, o objetivo e conteúdo é específico: o coach (“instrutor”) visa desenvolver o coachee (termo em inglês que se refere a quem recebe o coaching) nas habilidades e comportamentos necessários para que ele atue como um líder lean.

Um bom ponto de partida pode ser uma avaliação de seus comportamentos atuais em relação aos princípios da liderança lean desejados na empresa, que pode tomar como base, por exemplo, os princípios descritos por Michael e Fred Ballé no livro: Liderar com respeito.

Outra diferença fundamental está nas pessoas envolvidas – quem são os coaches e os coachees. No coaching tradicional, os coaches são sempre profissionais externos especializados, e os coachees, até pelos custos envolvidos, em geral, se limitam ao nível de executivos.

No lean coaching, todo gestor de pessoas, em qualquer nível, é desenvolvido como um líder lean, assim como deve desenvolver seus subordinados diretos para que também sejam líderes lean. Ou seja, o lean coaching cria um processo em cascata, em que cada líder, desde o nível mais alto, atua como coach de sua equipe. Por exemplo, um gerente é coachee, tendo seu diretor como coach. Num segundo momento, este mesmo gerente é coach de um supervisor que responde a ele, o qual passa a ser seu coachee, e assim por diante. É claro que numa empresa que está iniciando sua transformação lean, a direção precisará antes desenvolver suas habilidades, o que pode necessitar de um sensei externo. A partir daí, o processo precisa ser cascateado pelos líderes da própria empresa, e mantido permanentemente.

Mike Rother, em seu livro Toyora Kata, ilustra bem como essa cascata funciona, focando numa habilidade fundamental que todos devem desenvolver para a sustentação do sistema lean, que é a de realizar melhorias com método científico. Rother mostra que todo gestor precisa desenvolver dois kata (rotinas treinadas repetidamente até que se tornem hábito): o kata de melhoria e o kata de coaching (no qual o gestor ensina aos membros de sua equipe o kata de melhoria, e assim por diante).

Outra especificidade do lean coaching diz respeito a como ele é realizado. As interações do coach com o coachee, em geral, adotam como foco de discussão a resolução de problemas específicos, de responsabilidade do coachee. O coach lean atua fazendo perguntas, que estimulam a reflexão do coachee, sobre os métodos e comportamentos que ele utiliza ao buscar a resolução daquele problema específico. Isso permite a interação dos dois em situações reais, no gemba (onde as coisas acontecem), possibilitando ao coachee perceber o que ele precisa deixar de fazer e novos hábitos que precisa desenvolver, por exemplo, quanto a saber escutar, entender a situação com fatos e dados antes de partir para soluções, fazer mais perguntas de forma a desenvolver sua equipe etc.

Toda empresa que inicia a transformação lean experimenta excepcionais resultados ao mudar os fluxos de valor que entregam os produtos e serviços a seus clientes. Essa transformação só vai se consolidar quando for criado um fluxo contínuo de formação de pessoas através do cascateamento do lean coanching em todos os níveis, desenvolvendo os modelos mentais necessários para a melhoria contínua.